まだまだ続く。
せっかくＳ電気との共同開発に合意できたのに、社内の研究部隊の一人のリーダーがそのＳ電気の電子回路部分の日程に対して「専用ICの開発も含めて１年では出来るはずがない。」と言い張り、上司の部長や周りのリーダー達も同調した。一連の試作確認ステップや画質調整などを日程表に並べると２年でも困難だと社長から聞いた通りのことを言う。一方、社内分担のレンズ系や外装の開発もフィルムカメラのメジャーな従来製品では２年、雛形のあるマイナーチェンジですら１年半というのがそれまでの平均的な日程で、それも何か技術問題が起きるたびに３ヶ月単位で伸びる、と言うのがその頃の実績だったから、例え心臓部分を社外に任せるにしろ全く経験のない製品で６ヶ月もの日程を短縮するなんてあり得ない、とそれも「至極もっともな理由」で計画への協力を拒否された。
しかし、Ｓ電気側の日程の信憑性は分からないものの、ビデオ製品を何度も生産している技術者が言うことだし、最初にＳ社に注目した米国のベンチャーとの開発で解像度は低いものの雛形となる専用ICの開発は先行しているのでそこそこの可能性があるだろうし、より事情の分かるレンズ系や外装など自社分担分に関して私には僅かながら目算があった。と言うのもそれまで経験した開発〜生産のステップの中で純粋な技術作業に必要な日程は９ヶ月程度、残りは開発・品質保証・営業などが技術問題の方向付けに対して建前論を展開し合って責任の押し付け合いから着地点を見出す合意形成を行うための「会議」とそれに至るための事前のデータや資料の準備期間、と言うのが私の見立てで、その多くが無駄な会議をスルーして試作ステップを純技術問題の検討に絞り込めれば１年は「不可能ではない」と言うもの。しかし「確率は？」と聞かれれば全く経験のない新製品では限りなく低いことは歴然で、そんな話は説明しても既存組織のリーダー達には耳すら貸してもらえるはずもなかったし、その時は私自身が概念だけで具体的な策までに展開できていなかったため胸の内にしまったままだった。
そしてそこからがＫ部長の豪腕ぶりだった。社長直々のプロジェクトと言うことで、従来の研究組織の部長以下リーダー達を外して新たなプロジェクト組織を編成し、私が開発リーダーにＴ氏がサブリーダーに据えられてしまった。それまでは正直、私がリーダーを仰せつかるなんて思ってもおらず、私にとっても青天の霹靂のようなプロジェクト発足の１０月初めの顔合わせで、私とＴ氏はメンバーらの「傀儡政権」を見る冷たい視線を浴びつつ前途多難なスタートを切ったが、それ以降も影に日向に差し向けられる「元」リーダー達からの指摘を「全責任」の一言で無視し、更には彼らの元部下達の「消極的反対」を強権命令の発動で強引に進めることになった。しかもその時知己の T氏からは「Nさんはカメラ本体にも関わってくれますよね？ 逃げるなんて許しませんからね」とまさに背後からもナイフを突きつけられるような一言を突きつけられてしまった。ただ私の腹の中は、失敗すれば全責任を自分で負うしかないが、成功すれば論より証拠で何某かの経験と自信を製品立ち上げ経験のない彼らにも残せるはずとの思いもあり、この時ばかりは「強権」のトップダウンに頼って部下の理解よりも開発日程を優先させた。
次の壁は、古巣のフィルムカメラ事業部への協力依頼だった。「傀儡」で動かせるようになった研究部隊は、前にも書いたとおり研究が主目的だったため電子回路や画像処理の担当者が主体で、商品化に必要な外装や光学系の実務をこなせる設計者は皆無だった。一方それらの設計者は古巣のフィルムカメラ事業部にいるが、古巣は既存事業としてのタイトな事業計画を遂行しているわけで「余分な」工数はない。Ｋ部長の指示で、それを承知で旧知の顔を思い出しながら協力者の「指名」を行うものの、「元」上司の開発部長からは「そんな話は聞いていない」「忘れていた」などと明らかに無視されることの連続。結局私とＴ氏の交渉では埒が明かず当時の担当役員とＫ部長それに私が雁首並べて当時のフィルムカメラの事業部長に直談判に赴いた。しかし私の元上司の事業部長は終息する前のビデオカメラの事業推進部長を務めていた経過からその事業推進部が解散に至りデジタル画像の研究部隊が生まれる経過に一方ならぬ因縁を抱えていたようで、普段の冷静な人柄には珍しく激怒されてしまい、その場は引き下がらざるを得なかった。しかし最後はこれもＫ部長が辣腕発揮、社長の一声で無理やり「激怒」にお釣りをつけたように数人の設計者を強引に移籍させる人事が発令されて、やっと社内の設計体制がスタートしたが、その目鼻がついたのは１９９５年も暮れ。残すは９ヶ月しかなかった。
明けて１９９６年のスタート。私は落ち着かない年末年始を過ごしたものの、休み中に「毒を喰らわば・・・」と腹を決め、慎重に作戦を立てて最後の切り札を切った。
残り９ヶ月で生産移行するための推進案とは試作・生産移行の評価会議を一回でパスさせ、不具合は発見すると同時に私一人の判断で対策案を進めることが出来る体制を作るというもの。本来開発・製造の責任者と品質の責任者は、立法・行政をチェックする司法のように独立していなければならないが、そんな建前論では反対する人たちが主張する「絶対不可能」を「可能」には出来るわけがない。工場でひたすらパソコンに勤しんでデジタル技術を磨いた雌伏５年も無駄ではなかった、今をおいて培ったデジタルの知識を活かす時はない、と思いつつ「民生品のユーザーの実態や要求品質もデジタル製品の機能も良く分からない人が品質判断に参加したら、彼らに機能や不具合原因を説明して理解させるだけで数ヶ月はかかってしまう。どうせ今の陣容で機能性能の問題点や不具合原因、その対策に日程をかけるのかコストで解決するのかとかそれの市場での影響を総合的に判断できるのは私しかいない。残り９ヶ月で生産開始するには試作・生産移行など各ステップの会議での品質判断・責任も全部私一人に負わせて下さい。」と提言し、首尾よく担当役員とK部長から「それで出来るならやれ。」と開発から品質保証に渡る全権の委嘱を取り付けた。その上でその他役員からのありがたい指摘を回避するために都合３回の試作・生産移行会議を最短日程で（形式だけ）開くという日程案が確定した。
しかし日程表が確定したから予定通り生産に移行できるわけではない。日々次から次へと勃発する技術問題を即断で対策実行しその進捗を管理し、両社間の具体的な分担の線引きや製造上の文化的な違いから生ずる問題の交渉など、そこからがプロジェクトリーダーとしての本当の正念場。「皿まで食らってしまった」以上、自分自身と向き合って戦うしかない９ヶ月が始まったが、その詳細はまた。